迎接2020，打造一个现代数字化企业

简介：当不可预知性成为常态，压力因此而生

过去的十年间，变化可谓是翻天覆地，随着上一个十年落下帷幕，很多商业领袖未免都想喘口气休息片刻。但现实是，从2020年开始的未来十年间，技术驱动变化的节奏只会加速前行。



过去十年间，重塑企业环境的核心要素并不会式微，包括云架构、人工智能（AI）和平台型商业模式方兴未艾。实际上，它们在加速增长，而且将以复杂的全新排列模式展现威力。在这个永不停歇地按需运转的经济环境下，现有技术数量及种类已经在呈指数增长，但依然无法满足客户的更高期待。

应对变化

所有这些因素的作用下，很多企业都难以在正确的时间做出正确的决策以及实施合理的变革，没有这些基础，使用技术高效运营或抓住新机遇创造价值也就更无从谈起。挑战的规模之大让人有点不知从何入手，因此一些公司对技术及转型的态度并不积极。

最近的一项全球性调查发现，94%的商业及IT决策者都在全力应对“超级颠覆”——即在满足顾客需求的同时，还要采用新型商业模式并应对工作场出现的动态转变，这是一个非常棘手的压力场景。同时，毕马威组织的一项针对CEO的民意测验显示，越来越多的领导者担心行动“过慢”会导致组织被淘汰，且企业领导者认为，颠覆性技术是实现增长的最大风险因素。

毕马威2019年CEO展望，增长的威胁因素

在一个至少在理论层面技术创造诸多可能性的时代，为什么我们会听到这么多负面声音？并不一定是因为高管没有意识到机遇，或者他们惧怕做出改变。例如，在毕马威采访的对象中，有四分之三的人认同增长取决于企业打破商业规范的能力。问题在于信心不足，对内部实现变革的能力缺乏信心，或不相信企业能够打破不断“追赶”的循环，在面对新技术及创新能力更强的竞争对手时心里没底。

进入21世纪20年代，最重要的一个竞争力是预测和拥抱变化的能力，而不是在一切注定之后再去适应变化，这也是现代数字化企业（MDB）最核心的一个特质。

借助技术和不断的内部调整，企业可以转变自己的角色，去管理不确定性，甚至还可以从中获利。对于那些仍然在与自身惰性或面前的众多选择做激烈斗争的企业来说，成为现代数字化企业或许高不可攀。但是新年预示着新的起点，在本期《视野》刊物中，身处各种变革前沿的ThoughtWorks专家将为您介绍如何利用现有基础构建现代数字化企业。

使命：并非越大越好

虽然听起来自相矛盾，但高管们成功转型的第一步最好就是停止用“做大”来定义转型。转型一向被描绘为非常复杂和宏大的任务，这使很多企业领导人以为他们必须做出一些惊心动魄的大转变，但这种做法却有可能造成体量相当的大规模失败。

Thoughtworks数字化转型集团管理总监Ange Ferguson称：“如果你采取‘大爆炸’的方式，只有当变革完成后才知道调整的效果如何。而变革一旦完成，你很难再调整产品或方法提升采用效果。”

Gary O’Brien是ThoughtWorks数字化流利度首席咨询师和新书《数字化转型策略》（Digital Transformation Game Plan）的合著者。他将企业转型失败率（很多人估计约为60-80%）居高不下归咎于标准化的咨询模式，这种模式将节省成本优先于更为彻底的变革。

他表示：“很多企业买来的是一刀切的成功（转型）方法，但简单套用其他公司的方法是不会奏效的。”

O’Brien认为，很多咨询师喜欢推销大爆炸式的方法，但却没有提前了解公司本身的背景和状况。

他说：（有时候）“他们挣钱的唯一方式就是帮助你快速节省成本，而实现这一点的最好方式就是改组。你按照其他公司的方式进行改组，为此你将损失大量人才，他们流往其他公司，最终带来你无力挽回的局面。”

Ferguson指出，另外一个常见的谬论是将转型本身看作最终目标：“人们固执于数字化策略和数字化转型这些理念，而容易忘记了这么做的初衷，数字化转型是为了实现更宏大的目标，即商业战略、商业转型，并且终极目标都是为客户带来价值。”

这要求少考虑转型需要的条件，而多考虑组织需要什么。或者正如Ferguson所指出的那样，需要具备哪些能力以“快速响应、留出实验余地、充分利用技术带来的所有机遇，进而实现你的商业目标。”

由于每个企业都会设定自己的目标，而且应对的内部及外部动态系统不同，每个企业需要发展的能力必然有其特殊性。这就意味着，如O’Brien所说，每家公司不应该迫切地想成为下一个Netflix，而是找到自己“真正数字化的定位”。

他说“评估很重要，但背景是重中之重。了解你的行业、战略、竞争地位、全球形势，这些是真正搞清楚你要在数字化道路上走多远的重要因素。很多企业需要的只是这一小步。”

企业可以从“薄的切片”开刀，而不是一上来就着眼广泛、全面的变革，它可能是一个目标明确的策略性方案，比如完善一个流程或一项需要加强的能力，但它的切口却“很深”，因为它会影响组织的每个层面，从高管到程序开发人员都会涉及。

O’Brien解释道，这个薄切片“必须是有重大意义的，因为它要能带来影响，并牵涉到企业的各个部门。通过这个小实验来识别组织中拒绝变化的抗体，针对这些问题去想对策。然后另外来一刀薄片去解决其他问题。持续做下去，到你下刀切第四个或第五个薄片时，整个公司都将成为计划的一部分。你创造了一种良好的文化，让人们自觉地融入其中，而不是强制性地推行。”

建立现代数字化企业（MDB）的基石

MDB基石

虽然每个企业需要解决的“薄片”问题有所不同，但有一些实践和能力基石是大多数企业实现数字化流畅度都要具备的——将技术无缝衔接地用于商业目标、领航变革管理项目和缓冲未来冲击的能力。这些能力基石包括：

1.低摩擦的运营模式

正如Ferguson所说，成为一个现代数字化企业更多地是关注“人们如何共同协作，协力创造价值，而不是技术部件的简单叠加。”每个企业都可以主动掌控变革方向，通过调整内部组织方式促进更畅通无阻的工作方式，持续与战略方向看齐。

可以说MDB需要做的最大转变是以共同结果（而非职能）为导向组织公司结构——因此需要根据结果而非角色或惯例决定哪些人共同工作以及资源如何分配。

Ferguson称：“你的组织中永远存在孤岛。难题是如何让孤岛建立的损失最小化。阻碍企业成为现代数字化企业的一个主要障碍是，根据汇报关系而非以创造客户价值为导向的组织结构。”

低摩擦的运营模式

O’Brien解释道，MDB是“流线型的商业模式——你知道自己想要的结果，召集能够实现这一结果的合适人员，将其拆分成许多任务，并努力来实现目标”。而且，要想让这套方法奏效“你首先要搞清楚自己想要的结果是什么，要做哪些工作，然后再探究需要汇集哪些技能。随着时间的积累，这种持续性的努力会向你展示组织结构的未来图景。”

这并不是说，职能部门或团队无需独立工作或设定自己的目标。每个“大”目标都可能被拆分为很多独立执行的小任务，但必须与大的战略目标有直接关联。

O’Brien表示：“这种变革的核心原则是定义结果，确定成功的评估标准，然后召集一群知道如何实现该结果的人才。传统企业会在已经确定任务之后再添加评估标准（常常为使用哪种评估标准而争论不休），然后在实施中又变来变去。MDB则以结果的评估标准作为起点，再设计任务推动变革，这样基本上保证了结果的实现。这就好像是作弊一样。”

结果可能不一致，但基本都指向为客户创造价值——这一原则已经被中国的敏捷企业牢记心间，中国企业通常被誉为重视数字化、拥抱变化的典范。

ThoughtWorks北京办公室的创新设计总监肖然称：“在中国的大多数领域，如果你要直接面对顾客，技术就要放在人力资源和商业战略的核心位置。这也就意味着需要打破业务、IT及数据中心之间的障碍，即企业中存在的所有壁垒。”

消除摩擦和界限需要各职能部门的配合，包括人力资源、财务和法务等，它们可能有自己受命完成的工作，但也要配合完成更大的组织目标。

例如，在一个保守的财务主导型企业，根据客户需求加速融资周期，开发新产品或升级产品可能会比较困难。O’Brien表示，在现代数字化企业里，“你必须直面应对此类问题”。

在向结果导向型组织转型的过程中，跨职能部门的沟通明显会有所增加，这可能是一些公司或团队所不习惯的，法规或其他严峻现实也可能阻碍彻底的重新定向。但正如Ferguson所指出的，即便是“增量、迭代式”的进展也好过于毫无进展。

2．企业级平台战略

除了追随结果的内部导向，MDB还需要平台支持，为价值交付提供技术基础，并能持续演进以适应战略需求及客户需求的多变特性。

O’Brien解释称：“你需要一种能够持续变动的架构，但你仍然要管理风险，这种持续变动不需要打破任何东西，因为如果犯错你可以返回重来。这里发挥作用的是遗留资产现代化（legacy modernization）。使用云服务和微服务对构建这种灵活性至关重要。”

应用程序接口（API）层能够使企业内部的不同团队动用同一个数据资源和功能库和更改用途，从而以一种“即插即用”的方式开发不同新产品和服务。他补充说：“这种变革商业服务而不对其他人造成影响的能力至关重要。”

数字平台战略

尽管平台的潜力无限，但正如对“转型”的盲目追赶，企业也容易陷入为了建立平台而建立的陷阱之中。任何平台，不论多么高级、昂贵或功能多样，最终其价值实现的多少的唯一标准就是为客户创造了多少价值。

O’Brien说：“曾经有一个企业花费数千万美元建立了一个连接至某网络的平台，但用户需要50天才能接上该网络，因为根本没有人将连接速度这一项纳入成功的评估标准。他们建立平台只是为了完成任务，而不是为客户创造价值。这就是这些项目失败的原因。”

平台战略也不是自然伴随着整个遗留系统的清除或替换。在很多情况下，它们大体上适用，但创建一个绝对干净的系统反倒会制造更多问题。Ferguson认为有数十年历史的COBOL代码就是一个很好的例子，直到今天它们还在支撑着全球大部分金融交易。

她说：“遗留资产现代化绝对是一个每个人都觉得棘手的商业挑战，但解决方法不是简单地替换遗产。如果你想要大规模地变革，让系统运转良好，为什么不花精力做些与众不同或有附加值的项目，而不是去修理一个并未损坏的系统？”

3.客户洞察和数字化产品能力

为了实现客户价值，MDB将确保产品设计与开发服务于客户体验，研究显示这种度量标准能够同时带来内部和业绩回报。那么什么人比客户自身更有资格评估这种体验呢？

客户体验对业务和员工的影响

体验驱动型企业拥有：

大多数情况下，企业继续构建行为的依据是现存的参数、自行设定的目标以及关于客户想要或需要的预设，而不是实际客户信息。

O’Brien表示，开发必须向“根据客户定义的客户价值”转型。他说：“我可以用一个例子来说明，例如家和抵押贷款两者。传统的金融机构想要销售更多抵押贷款，但现代数字化企业希望人们安居其家。”

一个真正以客户为中心的开发流程必然会考验一家企业的韧性。O’Brien解释道：“你需要持续发力响应能力，因为客户的期待会不断变化，你需要因势而变。要做到这一点，唯一的方法就是缩小你的工作量——进行较小规模的投资，以及较小的时间投入。”

开发和设计决策必须基于对客户的理解，其重要性甚至超过知识。肖然称：“如果你没有面向客户的同理心，你是不可能打动客户的——如果你没有身处他们所在的地方，与他们一起做事，站在他们的立场想问题，你是不可能理解他们的。”

成功的产品创新需要“洗耳恭听”，即定期与客户沟通了解客户需求，此外，极其重要的一点是，持续采集和应用数据推动产品和服务的演进。肖然指出，作为中国电商的后起之秀，拼多多是一个很好的例子，它从一个无名之辈一举成为比自己大得多的阿里巴巴和京东的实际竞争对手。

虽然总部设在上海，但它专注于应对中国小型城市和农村区域客户习惯和需求，并凭此做出了不凡的成绩，开创了团购这种创新模式，同时简化了农产品的配送方式。肖然称：“这些理念的产生都来源于实验和新近才出现的数字化技术。”

4.智能驱动的决策机制

机器学习（ML）和AI等数字化技术关注高效管理和数据分析，确保了客户资源的有效利用，使对客户的洞察达到了新的高度。

肖然称，中国的数字化企业“正在招聘数据工程师、数据科学家，整个企业实现了数字化集成以更好地理解客户。如果你能操控技术分析这些数据，你可以用它不断改进自己，所有机会都会向你敞开大门，使你获得快速发展。”

O’Brien补充说：“机器学习等事物能帮你识别趋势和形势，捕捉变革到来的微弱信号，让自己提前做好准备。”因此，MDB的其中一项基石就是“利用数据资产增加价值、获得知识、做出决策”的能力

互联智能循环

立足数据获取洞察，如果想要再进一步利用数据指导行动，你需要与数据科学家或工程师、面向客户的团队和执行决策者建立持续沟通的渠道。否则，正如Ferguson指出的那样，相关信息可能永远不能完整无缺地呈献给决策者，或者其真实价值或意义得不到认可。

她说：“对于那些离工作任务和你的客户距离最近的人员，你要赋予他们自主权力做出明智决策，同时还要提供信息让他们了解什么是好的决策。”

通常，她指出，最先发现组织内问题的人员并不是最高级别的管理者，因此数据需要足够透明，或者沟通渠道足够强大，以便使企业领导人“了解来源于客户、团队成员或市场的微弱信号，预先察觉变化的到来。”

5.工匠精神和科技思维

像组织的无缝衔接一样，技术优势和工程文化氛围也是MDB的重要基石。事实上这些因素是相辅相成、并行不悖的。肖然称：“企业必须进一步提升其工程技能，不只是软件实践和技术，还要兼顾能力和文化，让工程深入集成到企业内部。”

O’Brien明确表示，为企业解释技术不应该只是技术团队的责任，如今技术已经成为了任何商业模式不可或缺的组成部分，因此领导也有义务“将技术带入董事会议室。”

他说：“如今所有高管需要配备的与技术相关的那套基本知识套件已经改头换面了，因为现在每家公司都是一家软件公司。”

Ferguson表示，稳固的工程文化的基础是相互尊重和业务的自主能动性。技术支持商业决策和结果，而商业能够为技术提供自主创新的权力，当然这些都要基于来源于数据的洞察，以及始终以创造客户价值为导向。

她说：“我所熟识的一些组织，它们非常擅长打造新产品、非常棒的用户体验和强大的工程文化，但它们在这个领域多投入的每一块钱都是一种浪费，因为它们不能调动组织超越这些卓越的产品和服务。”

一定程度的的技术自主性是有益的，但一些公司为了启动创新或变革项目而设立专门的单位或实验室就没有必要了。O’Brien称，这种分离不仅会降低技术-业务的配合度，而且会消磨整个团队的士气。

他说：“区别对待数字化，将它看作一个特殊的小孩，可能会适得其反。从文化层面来说，那些没有机会参与的特别出众的人才会感到意志消沉。”

与其创建专用的孵化器，企业需要铭记，最好的理念可能来自于处于技术和客户互动前线的人员，你需要为工程或软件人才提供机会（及资金）在自己的现有位置上进行创新和发展。

Ferguson称：“技术必须成为第一等级的商业议题。让它靠近中心意味着你要思考如何促进技术人员的成长。但由于提供服务的技术通常被看作成本中心，而不是价值创造者，培训项目、能力和领导力开发也都被戴着特殊眼镜区别对待。”

充分独立、获得高度支持且以客户价值为导向的技术实践最终会为企业带来新的商机，数字化成功者的经验就是明证。

肖然表示：“我们（从中国企业）学到的最重要的一课就是对内部创新充满激情，并愿意让人们与其并肩同行。例如每年这些企业都组织编程马拉松，给全职员工提供机会组建自己的团队参赛。但并不局限于48小时，如果一个商业理念有其合理性，他们愿意投入三个月到半年的时间进行钻研。”

结论：新年新起点

如果MDB基石有什么共同的核心特点的话，那就是它们都需要企业做出有意义的改变。此外，我们也清晰表明，在2020年开启“建设”过程并不一定需要全面的重建或巨额投资。

企业也无需一次性地打造好所有基石。它们可以，而且应该根据每个组织的需求和情况灵活采用，并分清优先次序，首要关注点是升级某块对主要商业目标有直接影响的基石或能力。

每个MDB所关注的基石不同，这就决定了其数字化流畅度模型也不尽相同。不过你总是可以由简入繁，刚开始从能在中短期产生丰硕成果的项目起步，不论是调整运营模式、制定云战略还是开始采用平台方法，然后再涉足更为复杂的尝试，如全面采用价值驱动的组合管理。

数字化流畅度路线图

当然，你也可以选择坚守传统或拒绝改变，好像时间永远静止在上个十年。但随着客户越发习惯数字化体验和数字化速度，O’Brien认为大多数企业都能理解一成不变的机会成本实在太高了。

他表示：“企业将在2020年认识到他们必须这样做，这已经成为新常态。转型有开端也有结束，但我们想要告诉你怎样始终保持这种状态——为了满足客户需求而持续演进、持续观察、持续感知和持续改变。”

Ferguson说，你也可以用另外一种方式看待它，“是让对未来的恐惧驱动你改变和成长，还是追随你真正想实现的令你心潮澎湃的目标。”如果你认识到MDB将不仅带来还将创造如此多的机遇，选择哪一项是不言而喻的。

作者 JoJo Swords