充分利用云服务：借助云运营模式提升业务价值和组织效率

云服务虽已日益普及，但企业仍然任重道远

谈到上云的好处，几乎无人不晓，各行各业都在争先恐后地采用云服务。有研究表明，现在几乎所有企业都在某种程度上使用云服务。

面对经济下行趋势，企业非但没有缩减云服务开支，似乎还在反其道而行，加大了对云服务的投资。研究公司Gartner预计，今年公共云的开支将增加20%以上，接近6000亿美元。根据谷歌的数据，全球超过40%的科技与商业领军企业计划加大对云服务的投资，希望借此提高企业绩效和组织弹性。

当前经济形势下企业调整云策略的主要方式

来源: Google Cloud Survey

不过，虽然企业相信云服务可以带来这些成果，但要实现这些成果却并非易事。云服务不但无法让企业更有效地控制成本，反而可能带来新的复杂难题。最近有一项民意调查揭示，管控云服务开支是各企业在这方面所面临的最大挑战，甚至超过了安全问题和技能短缺问题。有些企业已经捉襟见肘，不得不放弃云服务，迁移回到本地基础设施。Thoughtworks印度公司企业现代化、平台和云业务负责人Rashmi Tambe表示：“大多数企业都意识到了上云的必要性，已经陆续开启上云之旅。但很多时候，这些都是被动决定，只是因为竞争对手在这样做，或者纯粹从成本优化的角度考虑。从根本上说，大多数决策者仍将云服务视为一种基础设施策略。”

时候存在同行压力因素。不过，各行各业的高层领导纷纷表示，一旦真正迁移到了云端，企业还没看到效益，开支反而节节攀升，而且这种开支更难预测，业务价值也并未实现。这对企业来说才是一项真正的挑战，因为归根结底，首席信息官（CIO）和首席技术官(CTO)要对首席财务官（CFO）和董事会负责。”

Thoughtworks企业现代化、平台和云业务总监Sarah Taraporewalla指出，对云服务的期望与企业的实际情况之间出现了脱节，这往往源于对未知的恐惧。

她解释说：“由于过渡期可能会困难重重，因此需要适度规避风险。大家常常听说云服务无法兑现财务或安全承诺，因此很困惑，如果目前企业运营得不错，为什么还要上云。他们可能会担心暴露后门漏洞，或者管理和成本失控。”

然而，Thoughtworks的专家认为，只要精心制定云策略，将基础设施作为转型的一个方面，就能控制风险，实现收益最大化。

Tambe说：“如果只将应用程序迁移到云端，那就缺少了策略这一块。如果希望借助云服务来促进业务增长和扩展，加快开发新产品，就必须事先考虑多个要素。不一定要面面俱全，但必须做好规划，让云迁移成为一段旅程，而不是一站式到达目的地。”

Taraporewalla表示认同：“云策略和管理运营模式之所以如此重要，是因为企业面临一些有关基本概念的难题，比如如何租赁和使用云空间，以及如何运行数据中心。”

Chankramat说：“云策略最关键的环节之一是’确定云服务将能带来的业务价值’。这已不再是能否在云端高效运行工作负载的问题了，当然这个问题的答案是肯定的。这是一项横跨企业各部门的整体活动。这个问题不仅仅关乎技术，还关乎安全和产品。”

Tambe表示：“云服务的技术只是小问题，而且在大多数情况下易于管理，因为有很多服务可供选择。企业需要将重点放在流程和人员方面，增强企业的能力，开发、管理和优化云服务，调整团队、技能、能力和工作方式。”

云优先运营模式之路

立足现实，做出艰难决定

由于云迁移的影响涉及整个企业，因此在启动迁移时最好进行全企业检查，正如Tambe所说，“要从总体上考虑是否已准备好采用云服务”。

要帮助企业正确实施云迁移，就需要解答一些关键问题，例如哪些应用程序应首先迁移、哪些团队需参与其中等，可惜这些问题并没有明确的答案，这不仅是因为企业往往不了解自身系统长期以来的构建状况。

Taraporewalla表示：“最大的问题在于，虽然企业留住了运营人才，但了解系统如何运作的人员往往已经不在了。有些系统得以幸存全靠奇迹。大家真的不知道这些系统能做什么，附加了哪些功能，或者能带来什么价值。难点就在于这种不确定性。”

Chankramath表示认同：“许多客户虽然拥有单体系统或大型传统系统，但却没有那么多了解系统的开发人员。这种客户会考虑迁移的成本，不仅包括资本支出，还包括开发成本，以及尝试冻结功能以分解模型时产生的机会成本，最终他们会采取阻力最小的被动路径，可能就是直接迁移。”

他指出，虽然相较于运营数据中心，在云端运行虚拟机可以带来一些好处，但如要进一步节约成本或提升性能，则需进行更多的工程投资和更严格的架构设计。正如Chankramath所说，迁移过程中的不确定性造成了“人人都想上云，但大多数都会选择走捷径”的局面。

Taraporewalla表示认同：“企业在云服务方面的失败在于只关注唾手可得的好处，而忽视了业务价值和风险。大多企业仍然不愿意迁移关键系统，即实际用于运营业务并能带来价值的系统。他们都想获得唾手可得的成果，避难就易，但问题在于如果唾手可得，可能就毫无业务价值。”

企业可以借助大量工具了解自身系统。例如Thoughtworks公司创建了一个名为“X-act”的评估框架。Tambe表示：“可以将此框架想象成X光透视，加以利用，查看应用程序，摸清各层的情况，评估云服务就绪性和采用情况。我们准备了一组问题，根据相应的回答，可以构建云成熟度模型。”

她还说：“我们常常会与首席信息官、工程副总或首席技术官协作，向他们介绍这个模块式框架。待领导们全面了解后，就会意识到有些环节或问题他们还没有考虑到。基于这种模块化方法，我们可以确认问题，着手制定云策略。”

Tambe提出了在决定首先迁移的对象时需要考虑的四大因素。首先是应用程序或系统对于企业的重要性。其次是技术足迹，例如传统主机上的关键应用程序基本上可以锁定。最后两个是风险影响和总体拥有成本。

确定云迁移的优先级：需要考虑的四大因素

来源: Thoughtworks

她解释说：“应用程序可能非常关键，但如果是核心业务应用程序，就会有很多相关风险。如果迁移不顺利，可能会面临收益损失或客户满意度下降的风险。另一方面涉及基础设施许可、人力和维护的总体拥有成本。如果关键业务应用程序的技术基础已经十分牢固，那么不妨直接进行迁移。但是，如果技术栈完全是传统技术，缺乏相关的维护人才，那么最佳办法可能是分阶段进行现代化改造。”

Taraporewalla说：“与其他现代化相关建议一样，我们的基本建议是优先完成最具业务价值的任务。您之所以想要实施优化，不是为了通过优化来给企业创造价值，就是为了减少负债。有些任务虽有风险，但能发掘潜在收入来源或加快创新速度，应尽早应对风险，优先完成这些任务。”

Taraporewalla指出，将策略或财务方面最不重要的应用程序留到最后，这样还可以在成本和复杂性方面获得额外的优势。她解释说：“这样就可以顺利完成大部分迁移工作，如果这个时候发现剩下的所有应用程序没有带来足够的价值，还可以终止迁移剩下的应用程序。”

培养全新思维方式

Tambe认为，云迁移虽是一段持续的旅程，但大致可分为三个阶段：构建阶段、设计阶段和运行阶段，每个阶段都会对人力和流程提出不同的挑战。

她说：“如果没有思考各个要素，也就是没有为应用程序团队提供相应的指南或框架来进行应用程序迁移或现代化改造，就会导致人人都力不从心。即使员工了解相关技术，也必须解决这些问题。这样一来，为了解决安全性、合规性和加密等交叉问题，就不得不增加每个团队的认知负担。”

Chankramath指出：“必须有一个清晰的思路来确定如何将工作负载转移到云端的合适位置来运行，因为您可能会选择最差的方案，但您的云服务提供商将会告知您应考虑哪些事项，不过犯错在所难免。一旦全面扩展，就会在运行阶段严重拉低效率，无论是资源和成本方面，还是用户体验方面，都无一幸免。”

Chankramath还表示，避免这种错误的关键在于平台工程设计；构建“必要的基础层，无论是在云端还是在其他地方，都能提高规模经济效益”。他说：“由于工作负载不同，团队要深入研究并找到合适的服务类型并非易事。”

可以创建一个决策树，清晰反映企业的架构组件和生态系统，指导开发人员提供最佳服务。Chankramath指出：“如果将所有选择都推给开发人员，他们就会全凭经验行事，最终导致需要更加严格的管理，才能解决与总体策略不协调的问题。”

有了明确的结构，就算在云服务这种陌生领域，团队也能一以贯之，游刃有余。Taraporewalla指出：“企业需知道，这不仅仅是更换工作负载的运行位置；上云之后，他们还需切实转变行为模式。”

她讲述了一位客户的案例。在上云之前，该客户签订了一份托管服务协议，只需给提供商打个电话，就可以配置更多的基础设施。她解释说：“这就是数据中心的工作方式，如果不转变为云优先运营模式，企业就会继续采用这种思维模式：‘我来购买服务器，我来为服务器提供所需的最高配置’。很多成本问题的根源在于，云服务和数据中心截然不同，需要区别对待。”

Tambe指出，在运行阶段，企业必须在虚拟机配置、资源利用和开发环境等方面制定相关政策，确保实现最佳运营状态。

她说：“如果还没有考虑到这些方面，各团队就会面临类似的问题。云策略的起点必然是优化。在策略中，必须考虑所有经济方面的功能（例如，在账单增加时获得提醒和通知）以及闲置资源和预留实例的相关政策，以便在进入正式运行阶段时，为每个人做好准备。这就是云服务的优势所在。”

做好成本控制

成本并不是衡量云服务性能的最终标准，但如果不严格控制成本，很快就会破坏上云进程，阻碍企业在采用云服务的后期阶段实现飞跃。因此，财务方面的云治理和云管理（统称为“财务运营”，简称“FinOps”）必须放在首位。

Tambe解释说：“此前，大家都认为优化是工程团队的工作，而如今财务主管、企业集团也参与其中，这意味着必须将财务工作制度化。成本优化不只是通过调整某些服务或基础设施来节约成本，而是必须明确负责部门、报告反馈模式，以及预算跟踪和结果衡量方式。”

Tambe表示，掌控成本是一方面，企业真正应该努力做到的是预测成本，“了解某些实例的年度运行开支，这有助于与云服务提供商洽谈合同”。他还说：“不管是前端优化、应用程序和服务水平优化，还是最后在企业内部实施不同的流程，都意味着不能最后才考虑到成本或任由其发展到出乎意料的局面。这就变成了一个更加积极主动的过程，您需要预测云空间，使之与自身业务状况相对应。”

有效的成本优化包括四大阶段：报告、建议、矫正和留存。报告的关键在于以合适的方式呈现正确的数据。Chankramath说：“云服务提供商会创建各种数据，但当您查看使用报告时，会感觉一头雾水，不知所云。为此，我们建议合理使用一些工具，同时提高自动化水平，更充分地了解各项数据。”

有效优化云服务成本的四个阶段

来源: Thoughtworks

Chankramath表示，报告不仅可以表明在某个应用程序或账户上使用了哪种云资源，更重要的是还可以针对明显问题（例如资源利用不足等）提出解决建议。

Chankramath指出，在不影响工作负载的情况下，可以处理或自动执行一定程度的优化。不过，他表示：“FinOps最大的挑战在于矫正，即从长远角度真正解决问题，消除对产品产生的影响，因为您最不希望的就是让客户遭受负面影响。如今，FinOps的工具和建议日趋商品化。我们真正需要的是矫正指导，确保在获得收益的同时尽量减少负面影响。”

成本优化的最后阶段是留存，重点是通过广泛的文化变革来巩固效益，促使人们合理利用资源。

Taraporewalla说：“代码工程师实际上是负责沟通、决定是否购买服务器的人。只要他们账户上绑定了信用卡，他们就可以自由支配。以前由采购部门、首席财务官和财务处掌控采购权，而如今则由现场工程师掌控，他们往往没有任何预算依据，不知道自己能采购什么，也不知道目前正在运行或计划运行的服务器会给企业带来多少实际成本。”

她解释说，鉴于这种转变，“制定决策时需多考虑工程师的意见，工程师则需进一步了解预算，以及他们可以采用的机制”。她还说：“同时，他们还需向首席财务官办公室汇报具体的开支情况。这样就可以开始将开支与价值挂钩。过去，大家的工作都着眼于服务器，而现在就可以真正开始关注企业的各个部门和功能组合，例如，我们可能会发现’这个功能组合给我们带来了高收益，同时也产生了大量云支出’。”

Thoughtworks的专家认为，鼓励合规与其说是严格执行规则，不如说是利用自动提醒等方式来提高成本意识，并在开发环境中设定合理的界限。Tambe说：“这又涉及到运营模式，因为通过运营模式，可以界定工作方式以及检查清单，还可以代码的形式运行这些检查清单。”

Tambe还表示，也可以建立指标，当资源接近或超过指定限额时，会直接通知财务或管理团队。不过，成本管理工作通常由现场团队负责。

Taraporewalla说：“一般而言，根据云账户的设置方式，并非人人都能访问开支信息，但我们建议提供管理中心，这样团队才可以进行云服务成本核算，了解云服务带来的价值。总之，我们建议在制定决策时多考虑执行决策的人。通过这种方式，我们可以更有效地控制云服务成本。”

扩展治理和安全准则

针对成本和其他基本考虑因素（如安全性），Thoughtworks建议从一开始就对云服务采用宽松的治理方法，尽可能实现自动化，尽量减少混乱和摩擦。

Chankramath表示：“如果将治理视为软件开发生命周期之外的一项单独活动，那么必败无疑。在产品演进过程中，顺势而为，随时根据变化将合规性纳入相应流程，这种做法具有重大意义，可以确保您获得业务价值。这样一来，在实施持续改进的情况下，就不会在走到第八步时才发现第四步和第五步存在效率低下和合规性问题，又不得不返回去解决这些问题，从而失去快速完成任务的优势。”

Taraporewalla解释说：“治理和安全需保持平衡。有些企业走向了两个极端：要么固步自封，就像还在使用数据中心一样，无法让团队自行创建基础设施；要么为团队提供了各种自动化功能，但大家依然手动实施更改，结果导致离标准化越来越远。实际上，鱼与熊掌可以兼得：在自治的同时加以管制。在受管制的环境中，团队不仅能完成必要的任务，实现业务价值，同时还能保护企业。”

良好的治理建立在可观测性的基础上，因为正如Chankramath指出的那样，“要想改变行为，先了解为何改变”。

他说：“第一步是确保整个企业就变革内容达成共识，因为在这个过程中会涉及到很多利益相关者。”

为此，Thoughtworks确立了可观测性的八“板斧”，作为观测运行状况和性能的重要渠道：

• 项目投资组合
• 应用程序
• 平台
• 基础设施
• 云服务本身的性能
• 事件
• 服务运行状况
• 业务运营

可观测性的八“板斧”

来源: Thoughtworks

Chankramath解释说：“如果可以保证考虑到所有数据点，让人人都能获得这些数据，那么有关治理的探讨和行动就会变得更加容易。如果发现投资组合可观测性有明显的下降迹象，而应用程序可观测性却毫发无损，那么必然存在问题。”

安全性和合规性是治理的重点，不仅要从根本上考虑分析，还要作为云策略的“重中之重”加以密切关注。

Tambe说：“在基础设施层面，首先必须考虑自动执行大部分安全政策。”

Taraporewalla也认为：“在考虑基础设施的安全和治理控制时，常常采用‘提前规划’方法，即事先决定采用何种机制来自动创建环境，这样就不会因手动问题而导致意外访问系统，在构建过程中始终牢记安全问题。”

Chankramath指出，云服务的固有优势之一是安全性，如身份、访问和加密管理，具有强大的“开箱即用”功能，通常只需执行少量配置。

不过，安全性最终还是取决于服务的使用方式，以及开发人员是需要规行矩步，还是可以自主选择。

他说：“这就是‘顺势而为’这一概念的由来。如果正在开发一款应用程序供客户使用，你是否会因为耗时而走捷径？还是必须按部就班，遵守流程？如果安全成为一种文化，就更利于开发人员自然而然地正确行事，而无需费力探索什么才是正确的做法，因为您的流程会强化它。减轻开发人员的认知负担是确保安全的关键，因为这一直都是各企业面临安全难题的主要原因之一。”

Taraporewalla指出，有一个经常出现的问题，主要云服务提供商通常默认公开设置，但大家对此一无所知，这就导致团队在工作过程中比较容易意外地向互联网开放某些新站点。

她说：“必须执行特定的步骤来关闭相关功能，但我们发现很多团队在这方面都出现过问题。您需设置一个高于默认设置的层次，以及一个包含所有隐私和控制功能的基板，用于关闭不得启用的功能。一切都需要从这个入口开始，可以在此基础上建立安全控制，让团队创建所需的基础设施，而无需担心配置是否正确。”

Tambe指出：“即使采用了最理想的配置、策略和自动化功能，仍需人为进行大量的漏洞测试。云安全必须攻守兼备。进攻就是进行多组测试，解析云环境，找出其中的漏洞。”

人力因素

除了技术和治理流程外，人力也是云优先运营模式的一个关键因素。制定策略时，必须考虑企业在多大程度上已具备支持云优先工作方式所需的技能和能力，否则，就要考虑如何聘用相关人才或开发相关能力。Taraporewalla认为，实际上，云服务的专才既要熟知防火墙和网络安全等运营方面的知识，又要了解软件和平台工程概念的人才，这种人才可遇不可求。

在迁移过程中，Taraporewalla建议企业将重点放在提升运营团队的技能上，她说：“完成迁移对运营团队来说轻而易举。我们有很多资源可以借鉴，例如亚马逊网络服务（Amazon Web Services）和谷歌云平台（Google Cloud Platform）发布了很多指南，还有大量的对外培训课程，这些让迁移工作比开发人员从Fortran过渡到Java要容易得多。”

Tambe说：“提升技能有两种方法：一种是借助内部资源或与培训机构合作，实施能力计划；另一种是对外招聘人才，因为如果要实施大规模云策略，企业内部可能不具备所有技能。”

与外部供应商合作也有助于企业扩展能力。Tambe解释说：“支持客户团队的最佳方式是与他们合作。我们与客户团队密切合作，帮助他们掌握新的工作方式，从了解如何开发云原生应用程序，到实现’基础设施即代码’。我们注重协作，合作期间可以互相学习，积累实际经验。当客户团队达到一定水平时，我们的专家才会将工作全部交接给客户自己的专家。”

一般而言，Thoughtworks建议采用实事求是的方法（而不是一刀切的方法）来开发数据和云技能。

Chankramath说：“即使在开发人员之间，他们在实际使用资源和看待事情的方式上也存在差异。关键在于针对内部使用模式，确定相应的结构、培训和认证，建立与不同利益相关者交流的文化认知。重点之一是快速提供真知灼见，解决技能不足的问题。这些都是久经证明的成功经验，一旦开始践行这些做法，一定会会引起大家的共鸣。”

Tambe说：“我们非常重视变革能力。首先，需组建相关团队，负责基础平台工程能力开发工作，还需组建应用程序或产品团队，与平台团队密切合作，开发应用程序。接着，组建对接专业领域的团队。例如，如果与零售银行的贷款业务部门合作，就需组建贷款产品团队，负责与平台开发团队对接。”

Tambe补充表示，这种协调统一可以确保企业的结构和工作方式“彰显企业的对外形象”。他说：“如果团队内部也保持协调统一，管理就会变得更加容易。如果没有实现协调统一，就无法解决系统之间的摩擦，也无法处理系统之间的相互依存关系；人人都等着坐享其成。明确的职责分工必须落实到团队组建方式上，这样才能减轻认知负担，让每个人都可以独立完成工作。”

Chankramath认为，从根本上说，企业需要采取措施提高这段旅程的包容性，从而增强组织能力，最终改善云服务性能。

他说：“一项重大挑战在于，当我们与企业讨论云迁移和业务时，通常是与技术人员交谈。然而，由于这是一项具有业务价值的活动，我们其实需要与产品管理部门进行更全面的沟通。”

他还表示：“这一切都源于一个非常简单的理念：沟通。我们建议设定办公时间，根据具体情况鼓励员工参与其中。人们之所以未正确行事，往往是因为他们不知道什么是正确的做法。设立办公时间进行沟通是一种高效的方式，让大家齐聚一起，共同研究学习所有精彩演讲、演示文稿和策略文件，尽管还是有些人因怯于在100多人的会议上提问而遗留了一些小疑问。随着时间的推移，这些探讨交流将有助于朝着积极的方向迈进。”

衡量成果，保持持续成功

无论实施云迁移的理由是什么，最终都必须证明投资的合理性。Thoughtworks专家强调，云策略从一开始就应包括明确统一的成功定义，还需设定基准，以便团队了解自己的工作目标。

财务指标虽然常见，但却不是唯一的重要指标。Taraporewalla指出：“关键绩效指标（KPI）涉及企业上云的原因。这些指标不是基于技术原因，而是一种涉及各项能力，包括创新能力；快速响应客户需求的能力；吸引和留住人才的能力；加快上市速度和价值实现速度的能力。这些都是业务层面的指标，可以推进向云转型，同样也是用于衡量成果的重要指标。”

Tambe表示，即使是工程设计方面的关键绩效指标，例如应用程序部署速度或恢复时间，最终也应纳入业务绩效指标，如客户NPS（净推荐值）分数、新产品上市速度和相关收益增长。

她解释说：“企业并不关心服务器上的API出现了多少次故障，只关心对收益和盈利能力的影响，以及在此过程中流失了多少客户。企业应能在管理中心为业务和工程这两组用户提供不同的指标供其查看。”

Chankramath指出，DevOps中通常优先考虑的四个关键指标是变更筹备时间、故障率、部署频率和恢复时间，这些指标非常有用，但最终也存在滞后问题，并且不一定合用。

他说：“企业需真正了解自己的优势指标，根据八‘板斧’原则查看高度相关的数据，并以此作为最初的关键绩效指标。我曾任职过多家企业，这些企业都要求每个团队都应设定四个关键指标，这对于致力于处理某些客户事件的运营团队来说，简直就是无稽之谈。”

Chankramath补充表示，无论设定的是什么指标，重点是提出一个问题：“你是否真的在跟踪事件或结合投资组合进行分析？”他说：“业务运营几乎从未整合到任何系统中，通常都是定制的。那么问题来了：如何整合所有这一切要素，形成一个系统，进而从中获得切实可行的洞察力？企业可能拥有所有数据，但如果没有洞察力，那么这些数据就无法真正帮助企业实现目标。”

随着企业的变革，绩效衡量标准也在不断演变，可持续发展逐渐成为云议程的一部分。

Tambe说：“我们设计了一个内部工具：Cloud Carbon Footprint（云服务的碳足迹），用于响应客户对我们提出的一个需求，即追踪云影响，寻找更环保的方案。该工具可以监控云碳排放总量，优化成本，提供相关建议，例如，通过选择特定云服务提供商的某些可用区，减少系统对环境的影响。”

Chankramath说：“公开可持续发展数据，让人人都能看到，这本身就是一种激励。没人愿意看到可观测性信息管理中心显示：虽然完善了系统功能，但碳足迹增加了30%。这样一来，信息显示板就变成了‘耻辱墙’。不过，大家至少会开始研究更好的行事方式。”

然而，可持续发展有时比表面看起来更棘手。Taraporewalla说：“从业务性质来看，可以采用更环保的方式。但这就需要付出代价，无论是资金成本、延迟还是违规，比如数据存储位置方面的违规。关于谁是云碳排的最终责任人：云服务提供商还是他们的客户？这也存在争议。提供商可以让其所有数据中心都尽可能高效地利用太阳能，但很多企业必须重新开始编写更好的代码，而不是让摩尔定律帮助他们提升性能。”

她补充说：“对于初创企业或刚刚开启云服务之旅的企业来说，一开始就考虑可持续发展可能是一种负担。这是一种典型的从爬行到行走再到奔跑的成熟模式。企业必须先上云，然后再考虑优化。”

Chankramath说：“归根结底，无论是从环境影响、成本节约还是对企业适应能力的贡献来评估云策略，长期绩效都取决于能否提供’明确客观的测量结果’。这是一切变革的前提。监测这些数据，确保这不仅仅关乎企业中的某个利益相关者，而是能让大家从不同角度看待同一件事，从而带来不同的效果。”

新的工具可能会随之而来，助力企业完成迁移过程，但Chankramath指出，这些工具往往会造成混乱，需要审慎评估。

Tambe说：“就工程设计而言，生成式人工智能以及像Copilot这样能生成代码的工具可能会变得十分重要。我们正在试图了解能否将这些工具扩展用于基础设施自动化，如果可以，那么又该如何帮助基础设施顾问优化云业务管理方式。不过，在我们开始寻找实际用例之前，必须保持冷静，不要高兴得太早。”

Chankramath表示同意：“人们常说生成式人工智能对万事万物都有影响，我认为这说法还是有点不切实际。不过，在确保洞察力能够迅速付诸行动的领域，生成式人工智能指日可待。我已经和一些供应商谈过，他们正试图为DevOps、平台工程等提供人工智能技术。我认为解决方案就是从这里开始：更全面地研究可观测性，确保企业拥有合适的可行洞察力。”

Chankramath表示，相较于新技术，可靠的云策略和实践更能鼓励企业采用云服务，推动整个企业进一步发展。他说：“这样，整个FinOps和性能方面的工作就会刻入企业的DNA，成为企业的一部分，而不是不得不勉强为之的工作。归根结底，这是实现变革的唯一途径。”

Taraporewalla表示同意：“云服务并不是这段旅程的终点。没有任何一位首席执行官会说‘我的最终目标是实现上云’。实际上，他们真正的目标是帮助客户和营利，而云服务只是他们实现这一目标的手段。”